A产品管理 路线图 的时间焦点视图 产品开发 未来几个月或几年的优先事项. 产品经理和产品负责人都将这些可视化工具用于许多目的, 但他们的路线图内容将大不相同.

产品经理 关注业务成果、客户参与和市场需求，所以 产品生命周期, 市场趋势, 营销活动, 产品信息, 盈利能力将在他们的前景中占据重要地位. 产品负责人通常具有技术背景，专注于转向 业务需求 进入功能和技术规范指导工程团队. 他们的路线图关注于版本、特性、修复和更新.

简而言之, 产品经理的路线图是战略性的, 而那些由产品所有者开发的是战术性的.

在我的职业生涯中，雇主经常要求我扮演以下角色 产品经理 和 产品负责人 同时，我的许多同事也是如此. 当这种情况发生时, 通过将战略和战术产品路线图结合起来，可以节省时间和精力. 有效的产品专业人员应该抵制这种冲动:正如这里讨论的两个示例路线图将显示的那样, 一些重叠的可交付成果可能看起来相同，但实际上却大不相同. 虽然创建单独的路线图可能需要更多的前期工作, 最后, 这些路径将以成功部署的产品的形式再次汇聚.

什么是产品路线图? 战略与. 战术

说明战略和战术路线图应该如何彼此不同, 假设您正在处理一个解决产品现代化问题的项目, 客户体验, 市场的扩张, 以及客户获取. 战略产品路线图可能是这样的:

在此路线图中，提出的目标是高级目标. 它们反映了一种取得进展的战略——要达到的里程碑和达到这些里程碑的时间表.

战术路线图从不同的角度处理相同的主题. 而不是反映未来的战略, 它展示了开发团队需要完成的可操作项目，以实现更大的目标, 战略目标:

这两个路线图展示了战略和 战术上的旅程 一种产品在整个开发过程中的特性. 每个路线图都设定了产品在一段时间内的发展路线, 但产品经理的战略路线图列出了要实现的目标, 而产品所有者的战术路线图详细说明了如何. 两者都是必要的 有效的产品开发.

战术的诱惑

作为一个 产品的专业 谁同时担任过产品经理和产品负责人, 我发现战术目标通常比战略目标更能引起人们的关注. 产品负责人 实践敏捷 是否根据不断变化的环境不断修改策略和优先级:在短迭代中不断更新意味着总会有另一个安全更新, 操作系统补丁, 整合更新, 或者需要开发的功能.

所以，如果你是产品经理，同时也是产品负责人，这是策略 敏捷的责任 总是会吸引你的注意力，让你没有多少时间专注于开拓新市场, 为市场和销售打磨你的价值主张, 或者精炼你的 角色. 制定战略路线图需要调研、访谈、 数据分析，以及审批会议. 这是一项艰难、耗时的工作，很容易让人推迟. 但别搞错了: 战术与战略 两者对产品的成功都至关重要吗.

战略的价值

一项大型的全球调查发现 97%的高管 说战略思维是领导者最重要的特征. 但在另一项研究中， 在接受调查的500名经理中，96%的人 他们说，每天的时间需求让他们没有时间制定策略.

产品经理的职责集中在范围广泛的问题上, 像增长, 定价, 市场渗透, 以及团队的策略如何与组织的策略保持一致. 忽视这些问题会产生真正的后果. Pragmatic Institute认为 当产品经理的职责被忽视时，几个关键的业务领域可能会受到损害:

• 组织策略: 组织有一个比一个产品更大的战略. 战略路线图将沟通其他部门的需求, 比如市场营销和销售, 所以交叉推广和销售是可以考虑的.

• 市场占有率: 你每天打交道的客户并不是整个市场, 单一市场并不能给你潜在销售的全貌. 展望未来的市场与了解你所处的市场同样重要.

• 定价: 满足客户的即时需求是好的，也是必要的，但这样做应该有助于增加收入. 为产品定价 这需要市场调研, 竞争对手分析, 和, 重要的是, 考虑到长期增长. 每个新功能都是重新评估产品增长的机会, 而忽略这个机会会让你的组织付出代价.

• 架构: 58%的公司 没有适当的流程 解决技术债务问题. 系统内部要求, 体系结构, 当你总是把注意力放在现在需要做的事情上时，其他客户无法立即看到的事情就会被抛在一边. 技术债务留在原地的时间越长 成本更高 修复.

产品经理不能做最后的决定, 例如, 提高产品的价格. 但是，一个好的价格分析将利用产品经理的战略研究的见解. 产品经理是团队成员，他能看到几个领域——他们理解管理的需要, 发展, 客户, 还有销售——当他们有空间进行战略规划时, 他们最有能力帮助公司 做出明智的商业决策.

一个构造良好的产品战略路线图是如何将信息传达给适当的部门——当产品经理的路线图被忽视或匆忙制定时，业务的每个领域都会受到影响.

沟通的流程

A 产品路线图 isn’t just a to-do list; it’s used as a communication tool for a number of different ideas. 路线图使目标与组织的愿景和使命保持一致, 提供即将到来的阶段的最新进展, 并为产品增长和功能修复制定了时间框架.

一旦你设定了战术和战略目标，它们就需要根据具体情况进行调整. 什么 一个路线图 沟通可以根据不同的 观众，每个人都有自己的兴趣，需要不同的信息. 我们在本文中使用的样例路线图涵盖了从管理层到开发团队的信息流.

注意，在我们的示例中，开发团队在“获取客户.“如果你向团队展示了一个路线图，为日常工作建立了里程碑, 他们不需要了解英国的市场调查，因为这与他们的路线图无关. 同样，行政领导可能对听到……的细节不感兴趣 本地化 和 integration; they just want to know that customer navigation is being made faster. 在这种情况下, 战术路线图用于沟通开发团队的里程碑是如何支持组织的使命和愿景的. 产品经理不会亲自选择将使用哪个集成模块来转换货币——这是一个开发选择. 但这种选择是由会计设定的要求决定的, 法律, 而且它, 所有这些都是通过产品经理进入开发团队的, 产品负责人, 以及他们各自的路线图.

如果战略路线图存在的唯一原因是产品经理与产品所有者进行沟通, 对于同时担任这两个角色的人来说，完全跳过这一步是很诱人的. 但并不是只有这些人会使用你的路线图. 销售人员会想知道你的战术成就是如何支持营销工作的:促销活动中可以使用哪些好处和功能，哪些能够兑现销售人员做出的承诺. 外部的、面向客户的路线图可以用来宣传即将发布的功能或版本.

产品旅程的正确路线图

如果你来自 产品负责人背景，您可能有很多向开发团队展示战术路线图的经验. 如果你是产品经理，你可能非常熟悉战略路线图. 无论你的角色是什么，理解两者的价值都会对你有所帮助. 如果你是众多被要求同时做这两项工作的产品专业人士之一, 不要急于把战略和战术路线图合二为一. 额外的努力将得到回报，为组织战略和长期产品成功开辟一条清晰的前进道路——这将使一切变得不同.